ดร.นันทชัย สาสดีอ่อง
ประธานหลักสูตรบัญชีบัณฑิต
21 ตุลาคม 2569
ในสถานประกอบการ โครงการปรับปรุงงานเกิดขึ้นอยู่เสมอ ไม่ว่าจะเป็นโครงการพัฒนาบุคลากร การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การลดต้นทุน หรือการปรับปรุงกระบวนการทำงาน แต่ในการทำงานจริง บางครั้งเราเริ่มจากการคิดว่าจะจัดกิจกรรมอะไรหรือใช้งบประมาณเท่าใด ทั้งที่ยังไม่ได้ตกลงกันให้ชัดว่าจะแก้ปัญหาเรื่องใด และจะดูจากอะไรว่าแก้ได้แล้ว จากการเข้าร่วมอบรมและศึกษาดูงาน ณ ประเทศญี่ปุ่น ภายใต้หลักสูตร The Program on Enhancing Support for Japanese Companies Expanding into Thailand (ENTX01) ของ AOTS ระหว่างวันที่ 2–6 มีนาคม 2569 ได้มีโอกาสเรียนรู้แนวคิด Project Cycle Management หรือ PCM ซึ่งเป็นวิธีการบริหารโครงการที่ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์ปัญหา การมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้อง และการวางแผนโดยคำนึงถึงผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นจริง แม้ PCM จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารโครงการอยู่แล้ว แต่สิ่งที่น่าสนใจจากการอบรมครั้งนี้คือ กระบวนการที่ทำให้ผู้เข้าร่วมต้องร่วมกันคิด วิเคราะห์ และหาข้อสรุป ไม่ใช่เพียงการรับฟังเนื้อหาจากวิทยากร ทำให้ได้กลับมาคิดว่า ก่อนจะลงมือทำโครงการ ควรให้เวลาในการทำความเข้าใจปัญหาร่วมกันเสียก่อน
แนวคิดของ PCM และสิ่งที่ได้เรียนรู้
PCM หรือ Project Cycle Management เป็นวิธีคิดและวางแผนโครงการ โดยเริ่มจากการวิเคราะห์ปัญหา กำหนดวัตถุประสงค์ วางแผนงาน แล้วจึงดำเนินการ ติดตาม และประเมินผล โดยมี Project Design Matrix หรือ PDM เป็นเครื่องมือช่วยกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมาย กิจกรรม ผลที่คาดว่าจะได้รับ และตัวชี้วัดความสำเร็จ ในการอบรม เนื้อหาการจัดทำแผนแบ่งเป็นสองช่วง คือ การวิเคราะห์และการวางแผน
ส่วนแรกเป็นการวิเคราะห์ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholders Analysis) เพื่อพิจารณาว่าโครงการเกี่ยวข้องกับใครบ้าง แต่ละฝ่ายมีบทบาทหรือได้รับผลกระทบอย่างไร จากนั้นจึงวิเคราะห์ปัญหา (Problems Analysis) โดยพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบ ก่อนนำมาจัดทำเป็นแผนผังต้นไม้ปัญหา (Problem Tree) เมื่อเห็นภาพของปัญหาชัดเจนแล้ว จึงนำมาวิเคราะห์วัตถุประสงค์ (Objectives Analysis) เพื่อกำหนดว่าสภาพที่ต้องการให้เกิดขึ้นหลังการแก้ไขปัญหาคืออะไร และมีแนวทางใดบ้างที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายนั้น
ส่วนที่สองเป็นการวางแผน โดยเริ่มจากการเลือกแนวทางโครงการ (Project Selection) ให้เหมาะสมกับทรัพยากรและข้อจำกัดที่มีอยู่ จากนั้นจัดทำ PDM เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์ ผลผลิต กิจกรรม ตัวชี้วัด วิธีตรวจสอบ และเงื่อนไขสำคัญ ก่อนนำไปจัดทำแผนปฏิบัติงาน (Plan of Operation) ที่ระบุผู้รับผิดชอบและระยะเวลาการดำเนินงาน จากขั้นตอนเหล่านี้ จะเห็นว่าเรื่องหนึ่งส่งต่อไปยังอีกเรื่องหนึ่ง หากวิเคราะห์ปัญหาไม่ตรงจุด ก็อาจส่งผลให้เลือกแนวทางแก้ไขไม่เหมาะสม และแม้จะดำเนินกิจกรรมได้ครบตามแผน ก็ไม่ได้หมายความว่าจะสามารถแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้จริง
การมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้องเป็นเรื่องสำคัญ
ส่วนหนึ่งของการอบรมที่น่าสนใจคือการทำกิจกรรมกลุ่ม โดยให้ผู้เข้าร่วมอบรมเขียนความคิดเห็นหรือประเด็นปัญหาลงบนบัตร แล้วนำมาจัดกลุ่มและอภิปรายร่วมกัน ภายใต้การดูแลของผู้ดำเนินกระบวนการ การเขียนความเห็นแยกเป็นประเด็นแล้วค่อยนำมาคุยกัน ทำให้แต่ละคนมีโอกาสเสนอสิ่งที่ตนเห็น บางเรื่องที่คนหนึ่งมองว่าเป็นปัญหาหลัก อาจเป็นเพียงผลกระทบจากปัญหาอีกเรื่องหนึ่ง การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นจึงช่วยให้เข้าใจสถานการณ์ได้ละเอียดขึ้น เมื่อลองเทียบกับการทำงานในสถานประกอบการไทย วิธีนี้น่าจะใช้ได้ดี โดยเฉพาะในองค์กรที่มีหลายหน่วยงานทำงานร่วมกัน เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายควบคุมคุณภาพ ฝ่ายซ่อมบำรุง และฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซึ่งแต่ละฝ่ายอาจมีความเข้าใจต่อปัญหาเดียวกันแตกต่างกัน
ตัวอย่างเช่น เมื่อโรงงานพบว่ามีสินค้าที่ไม่ผ่านเกณฑ์คุณภาพจำนวนมาก ฝ่ายผลิตอาจมองว่าเกิดจากเครื่องจักรหรือวัตถุดิบ ขณะที่ฝ่ายควบคุมคุณภาพอาจพบปัญหาด้านมาตรฐานการปฏิบัติงาน หากแต่ละฝ่ายแก้ไขปัญหาเฉพาะส่วนของตนเอง ก็อาจไม่สามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ การคุยร่วมกันตั้งแต่ต้นอาจช่วยให้แต่ละฝ่ายเห็นข้อมูลชุดเดียวกันและหาทางแก้ไขได้ตรงจุดขึ้น
อย่างไรก็ตาม การนำวิธีการนี้มาใช้จำเป็นต้องสร้างบรรยากาศที่เปิดกว้าง โดยเฉพาะการทำให้พนักงานกล้าแสดงความคิดเห็น เพราะหากผู้เข้าร่วมยังรู้สึกว่าการเสนอปัญหาอาจส่งผลเสียต่อตนเอง การประชุมก็อาจไม่ได้ข้อมูลที่สะท้อนสถานการณ์จริง
การนำ PCM มาปรับใช้กับการบริหารงานในสถานประกอบการไทย
ไม่จำเป็นต้องรอให้เป็นโครงการใหญ่จึงจะใช้ PCM ได้ งานปรับปรุงเล็ก ๆ ภายในโรงงานหรือสำนักงานก็เริ่มจากการวิเคราะห์ปัญหาและวางแผนแบบนี้ได้
ด้านการผลิต อาจนำ PCM มาใช้กับโครงการลดของเสีย ลดระยะเวลาหยุดเครื่องจักร หรือเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทำงาน โดยเริ่มจากการรวบรวมข้อมูลปัญหาและให้ผู้เกี่ยวข้องร่วมกันวิเคราะห์สาเหตุ ก่อนกำหนดแนวทางแก้ไขที่เหมาะสม
ด้านการพัฒนาบุคลากร สามารถใช้ PCM เพื่อวิเคราะห์ปัญหาด้านทักษะและความสามารถของพนักงาน แล้วนำมาออกแบบแผนการฝึกอบรมให้ตรงกับความจำเป็นของงานมากขึ้น แทนที่จะพิจารณาความสำเร็จจากจำนวนหลักสูตรหรือจำนวนพนักงานที่เข้ารับการอบรมเพียงอย่างเดียว ควรติดตามด้วยว่าพนักงานสามารถนำความรู้ไปใช้ในการทำงานได้จริงหรือไม่
ส่วนด้านความปลอดภัยและสภาพแวดล้อมในการทำงาน สามารถใช้กระบวนการวิเคราะห์ปัญหาร่วมกันระหว่างหัวหน้างาน เจ้าหน้าที่ความปลอดภัย และพนักงาน เพื่อค้นหาปัจจัยที่ทำให้เกิดความเสี่ยง และกำหนดมาตรการป้องกันที่เหมาะสมกับสภาพการทำงานจริง
ตัวอย่างเช่น หากสถานประกอบการมีปัญหาพนักงานไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัย การแก้ไขด้วยการอบรมซ้ำหรือเพิ่มบทลงโทษอาจไม่เพียงพอ เพราะสาเหตุอาจมาจากขั้นตอนการทำงานที่ไม่เหมาะสม อุปกรณ์ไม่พร้อมใช้งาน หรือข้อกำหนดที่พนักงานยังไม่เข้าใจ การใช้ PCM จะช่วยให้พิจารณาปัจจัยเหล่านี้ก่อนเลือกมาตรการแก้ไข
PDM กับการติดตามผลที่ชัดเจนขึ้น
เครื่องมืออีกอย่างจากการอบรมที่น่าลองนำมาใช้คือ Project Design Matrix หรือ PDM เพราะในการทำโครงการของหลายองค์กร บางครั้งมีการกำหนดกิจกรรมและผู้รับผิดชอบไว้อย่างชัดเจน แต่ยังขาดตัวชี้วัดที่สะท้อนผลของโครงการโดยตรง
ตัวอย่างเช่น โครงการพัฒนาทักษะพนักงาน หากกำหนดผลสำเร็จเพียงว่าต้องจัดอบรมให้ครบ 5 รุ่น ก็จะทราบเพียงว่าดำเนินกิจกรรมได้ครบตามแผน แต่ยังไม่สามารถบอกได้ว่าพนักงานมีความสามารถเพิ่มขึ้นหรือไม่ หากนำแนวคิด PDM มาใช้ อาจกำหนดเพิ่มเติมว่าพนักงานต้องผ่านการประเมินทักษะตามเกณฑ์ที่กำหนด และสามารถปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้องหลังการอบรม โดยใช้ผลการประเมินและข้อมูลการทำงานจริงเป็นหลักฐานประกอบ จึงควรแยกให้ออกระหว่าง “จัดอบรมครบตามแผน” กับ “ผู้เข้าอบรมทำงานได้ดีขึ้น” เพราะสองอย่างนี้ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน
นอกจากนี้ PDM ยังช่วยให้พิจารณาปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของโครงการ เช่น การเปลี่ยนแปลงของต้นทุนวัตถุดิบ ความพร้อมของบุคลากร หรือเงื่อนไขจากหน่วยงานภายนอก ซึ่งอาจมีผลต่อความสำเร็จ แม้กิจกรรมภายในโครงการจะดำเนินไปตามแผนแล้วก็ตาม
ข้อพิจารณาในการนำ PCM มาใช้ในองค์กรไทย
แม้ PCM จะมีขั้นตอนและเครื่องมือที่ชัดเจน แต่การนำมาใช้จริงควรปรับให้เหมาะกับรูปแบบการทำงานของแต่ละองค์กร ไม่จำเป็นต้องนำทุกขั้นตอนมาใช้เต็มรูปแบบกับทุกปัญหา โดยเฉพาะงานประจำที่ต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็ว สำหรับองค์กรที่ยังไม่คุ้นเคยกับ PCM อาจเริ่มจากการเลือกโครงการปรับปรุงงานหนึ่งโครงการมาทดลองใช้ เช่น โครงการลดข้อร้องเรียนจากลูกค้า หรือโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน แล้วให้ทีมงานร่วมกันวิเคราะห์ปัญหา กำหนดเป้าหมาย และจัดทำ PDM อย่างง่าย ในการทดลองใช้ ควรเริ่มจากข้อมูลที่ตรวจสอบได้ และชวนคนที่ทำงานนั้นจริง ๆ มาช่วยดูปัญหาตั้งแต่แรก
ในด้านผู้บริหาร ควรสนับสนุนให้ทีมงานมีเวลาและทรัพยากรเพียงพอในการวิเคราะห์และติดตามผล เพราะหากกำหนดให้ PCM เป็นเพียงเอกสารที่ต้องจัดทำเพิ่มเติม อาจกลายเป็นภาระงานโดยไม่ได้ช่วยให้การบริหารโครงการดีขึ้นอีกประเด็นหนึ่งคือการพัฒนาผู้ทำหน้าที่ดำเนินกระบวนการประชุม ซึ่งควรมีทักษะในการตั้งคำถาม รับฟังความคิดเห็น และช่วยให้ผู้เข้าร่วมสามารถหาข้อสรุปร่วมกันได้ โดยไม่ชี้นำคำตอบมากเกินไป
บทสรุป
การอบรม PCM ที่ญี่ปุ่นทำให้กลับมามองวิธีทำโครงการที่คุ้นเคยอีกครั้ง โดยเฉพาะความสำคัญของการวิเคราะห์ปัญหาก่อนกำหนดกิจกรรม การเปิดโอกาสให้ผู้เกี่ยวข้องมีส่วนร่วม และการกำหนดตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับผลที่ต้องการให้เกิดขึ้น
สำหรับสถานประกอบการไทย แนวคิด PCM สามารถนำมาปรับใช้กับงานพัฒนาองค์กรได้หลายด้าน ทั้งการผลิต คุณภาพ ความปลอดภัย และการพัฒนาบุคลากร แต่ควรเลือกใช้ให้เหมาะกับลักษณะของงานและความพร้อมของแต่ละองค์กร สิ่งที่อยากนำกลับมาลองใช้จึงไม่ใช่แค่แบบฟอร์ม PDM แต่เป็นวิธีชวนคนที่เกี่ยวข้องมาคุยให้เห็นปัญหาตรงกัน แล้วค่อยกำหนดว่าจะทำอะไรและจะติดตามผลอย่างไร อาจเริ่มจากโครงการเล็ก ๆ สักเรื่องหนึ่งก่อน แล้วดูว่าแนวทางนี้ช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้นจริงหรือไม่
เอกสารประกอบการเรียบเรียง
1. IC Net Limited. Project Cycle Management (PCM), เอกสารประกอบการฝึกอบรม.
2. รายงานสรุปผลการศึกษาดูงานและการอบรมในต่างประเทศ หลักสูตร ENTX01 ที่ AOTS กรุงโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น ระหว่างวันที่ 2–6 มีนาคม 2569.
ดร.นันทชัย สาสดีอ่อง
ประธานหลักสูตรบัญชีบัณฑิต
21 ตุลาคม 2569
ในสถานประกอบการ โครงการปรับปรุงงานเกิดขึ้นอยู่เสมอ ไม่ว่าจะเป็นโครงการพัฒนาบุคลากร การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การลดต้นทุน หรือการปรับปรุงกระบวนการทำงาน แต่ในการทำงานจริง บางครั้งเราเริ่มจากการคิดว่าจะจัดกิจกรรมอะไรหรือใช้งบประมาณเท่าใด ทั้งที่ยังไม่ได้ตกลงกันให้ชัดว่าจะแก้ปัญหาเรื่องใด และจะดูจากอะไรว่าแก้ได้แล้ว จากการเข้าร่วมอบรมและศึกษาดูงาน ณ ประเทศญี่ปุ่น ภายใต้หลักสูตร The Program on Enhancing Support for Japanese Companies Expanding into Thailand (ENTX01) ของ AOTS ระหว่างวันที่ 2–6 มีนาคม 2569 ได้มีโอกาสเรียนรู้แนวคิด Project Cycle Management หรือ PCM ซึ่งเป็นวิธีการบริหารโครงการที่ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์ปัญหา การมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้อง และการวางแผนโดยคำนึงถึงผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นจริง แม้ PCM จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารโครงการอยู่แล้ว แต่สิ่งที่น่าสนใจจากการอบรมครั้งนี้คือ กระบวนการที่ทำให้ผู้เข้าร่วมต้องร่วมกันคิด วิเคราะห์ และหาข้อสรุป ไม่ใช่เพียงการรับฟังเนื้อหาจากวิทยากร ทำให้ได้กลับมาคิดว่า ก่อนจะลงมือทำโครงการ ควรให้เวลาในการทำความเข้าใจปัญหาร่วมกันเสียก่อน
แนวคิดของ PCM และสิ่งที่ได้เรียนรู้
PCM หรือ Project Cycle Management เป็นวิธีคิดและวางแผนโครงการ โดยเริ่มจากการวิเคราะห์ปัญหา กำหนดวัตถุประสงค์ วางแผนงาน แล้วจึงดำเนินการ ติดตาม และประเมินผล โดยมี Project Design Matrix หรือ PDM เป็นเครื่องมือช่วยกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมาย กิจกรรม ผลที่คาดว่าจะได้รับ และตัวชี้วัดความสำเร็จ ในการอบรม เนื้อหาการจัดทำแผนแบ่งเป็นสองช่วง คือ การวิเคราะห์และการวางแผน
ส่วนแรกเป็นการวิเคราะห์ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholders Analysis) เพื่อพิจารณาว่าโครงการเกี่ยวข้องกับใครบ้าง แต่ละฝ่ายมีบทบาทหรือได้รับผลกระทบอย่างไร จากนั้นจึงวิเคราะห์ปัญหา (Problems Analysis) โดยพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบ ก่อนนำมาจัดทำเป็นแผนผังต้นไม้ปัญหา (Problem Tree) เมื่อเห็นภาพของปัญหาชัดเจนแล้ว จึงนำมาวิเคราะห์วัตถุประสงค์ (Objectives Analysis) เพื่อกำหนดว่าสภาพที่ต้องการให้เกิดขึ้นหลังการแก้ไขปัญหาคืออะไร และมีแนวทางใดบ้างที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายนั้น
ส่วนที่สองเป็นการวางแผน โดยเริ่มจากการเลือกแนวทางโครงการ (Project Selection) ให้เหมาะสมกับทรัพยากรและข้อจำกัดที่มีอยู่ จากนั้นจัดทำ PDM เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์ ผลผลิต กิจกรรม ตัวชี้วัด วิธีตรวจสอบ และเงื่อนไขสำคัญ ก่อนนำไปจัดทำแผนปฏิบัติงาน (Plan of Operation) ที่ระบุผู้รับผิดชอบและระยะเวลาการดำเนินงาน จากขั้นตอนเหล่านี้ จะเห็นว่าเรื่องหนึ่งส่งต่อไปยังอีกเรื่องหนึ่ง หากวิเคราะห์ปัญหาไม่ตรงจุด ก็อาจส่งผลให้เลือกแนวทางแก้ไขไม่เหมาะสม และแม้จะดำเนินกิจกรรมได้ครบตามแผน ก็ไม่ได้หมายความว่าจะสามารถแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้จริง
การมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้องเป็นเรื่องสำคัญ
ส่วนหนึ่งของการอบรมที่น่าสนใจคือการทำกิจกรรมกลุ่ม โดยให้ผู้เข้าร่วมอบรมเขียนความคิดเห็นหรือประเด็นปัญหาลงบนบัตร แล้วนำมาจัดกลุ่มและอภิปรายร่วมกัน ภายใต้การดูแลของผู้ดำเนินกระบวนการ การเขียนความเห็นแยกเป็นประเด็นแล้วค่อยนำมาคุยกัน ทำให้แต่ละคนมีโอกาสเสนอสิ่งที่ตนเห็น บางเรื่องที่คนหนึ่งมองว่าเป็นปัญหาหลัก อาจเป็นเพียงผลกระทบจากปัญหาอีกเรื่องหนึ่ง การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นจึงช่วยให้เข้าใจสถานการณ์ได้ละเอียดขึ้น เมื่อลองเทียบกับการทำงานในสถานประกอบการไทย วิธีนี้น่าจะใช้ได้ดี โดยเฉพาะในองค์กรที่มีหลายหน่วยงานทำงานร่วมกัน เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายควบคุมคุณภาพ ฝ่ายซ่อมบำรุง และฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซึ่งแต่ละฝ่ายอาจมีความเข้าใจต่อปัญหาเดียวกันแตกต่างกัน
ตัวอย่างเช่น เมื่อโรงงานพบว่ามีสินค้าที่ไม่ผ่านเกณฑ์คุณภาพจำนวนมาก ฝ่ายผลิตอาจมองว่าเกิดจากเครื่องจักรหรือวัตถุดิบ ขณะที่ฝ่ายควบคุมคุณภาพอาจพบปัญหาด้านมาตรฐานการปฏิบัติงาน หากแต่ละฝ่ายแก้ไขปัญหาเฉพาะส่วนของตนเอง ก็อาจไม่สามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ การคุยร่วมกันตั้งแต่ต้นอาจช่วยให้แต่ละฝ่ายเห็นข้อมูลชุดเดียวกันและหาทางแก้ไขได้ตรงจุดขึ้น
อย่างไรก็ตาม การนำวิธีการนี้มาใช้จำเป็นต้องสร้างบรรยากาศที่เปิดกว้าง โดยเฉพาะการทำให้พนักงานกล้าแสดงความคิดเห็น เพราะหากผู้เข้าร่วมยังรู้สึกว่าการเสนอปัญหาอาจส่งผลเสียต่อตนเอง การประชุมก็อาจไม่ได้ข้อมูลที่สะท้อนสถานการณ์จริง
การนำ PCM มาปรับใช้กับการบริหารงานในสถานประกอบการไทย
ไม่จำเป็นต้องรอให้เป็นโครงการใหญ่จึงจะใช้ PCM ได้ งานปรับปรุงเล็ก ๆ ภายในโรงงานหรือสำนักงานก็เริ่มจากการวิเคราะห์ปัญหาและวางแผนแบบนี้ได้
ด้านการผลิต อาจนำ PCM มาใช้กับโครงการลดของเสีย ลดระยะเวลาหยุดเครื่องจักร หรือเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทำงาน โดยเริ่มจากการรวบรวมข้อมูลปัญหาและให้ผู้เกี่ยวข้องร่วมกันวิเคราะห์สาเหตุ ก่อนกำหนดแนวทางแก้ไขที่เหมาะสม
ด้านการพัฒนาบุคลากร สามารถใช้ PCM เพื่อวิเคราะห์ปัญหาด้านทักษะและความสามารถของพนักงาน แล้วนำมาออกแบบแผนการฝึกอบรมให้ตรงกับความจำเป็นของงานมากขึ้น แทนที่จะพิจารณาความสำเร็จจากจำนวนหลักสูตรหรือจำนวนพนักงานที่เข้ารับการอบรมเพียงอย่างเดียว ควรติดตามด้วยว่าพนักงานสามารถนำความรู้ไปใช้ในการทำงานได้จริงหรือไม่
ส่วนด้านความปลอดภัยและสภาพแวดล้อมในการทำงาน สามารถใช้กระบวนการวิเคราะห์ปัญหาร่วมกันระหว่างหัวหน้างาน เจ้าหน้าที่ความปลอดภัย และพนักงาน เพื่อค้นหาปัจจัยที่ทำให้เกิดความเสี่ยง และกำหนดมาตรการป้องกันที่เหมาะสมกับสภาพการทำงานจริง
ตัวอย่างเช่น หากสถานประกอบการมีปัญหาพนักงานไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัย การแก้ไขด้วยการอบรมซ้ำหรือเพิ่มบทลงโทษอาจไม่เพียงพอ เพราะสาเหตุอาจมาจากขั้นตอนการทำงานที่ไม่เหมาะสม อุปกรณ์ไม่พร้อมใช้งาน หรือข้อกำหนดที่พนักงานยังไม่เข้าใจ การใช้ PCM จะช่วยให้พิจารณาปัจจัยเหล่านี้ก่อนเลือกมาตรการแก้ไข
PDM กับการติดตามผลที่ชัดเจนขึ้น
เครื่องมืออีกอย่างจากการอบรมที่น่าลองนำมาใช้คือ Project Design Matrix หรือ PDM เพราะในการทำโครงการของหลายองค์กร บางครั้งมีการกำหนดกิจกรรมและผู้รับผิดชอบไว้อย่างชัดเจน แต่ยังขาดตัวชี้วัดที่สะท้อนผลของโครงการโดยตรง
ตัวอย่างเช่น โครงการพัฒนาทักษะพนักงาน หากกำหนดผลสำเร็จเพียงว่าต้องจัดอบรมให้ครบ 5 รุ่น ก็จะทราบเพียงว่าดำเนินกิจกรรมได้ครบตามแผน แต่ยังไม่สามารถบอกได้ว่าพนักงานมีความสามารถเพิ่มขึ้นหรือไม่ หากนำแนวคิด PDM มาใช้ อาจกำหนดเพิ่มเติมว่าพนักงานต้องผ่านการประเมินทักษะตามเกณฑ์ที่กำหนด และสามารถปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้องหลังการอบรม โดยใช้ผลการประเมินและข้อมูลการทำงานจริงเป็นหลักฐานประกอบ จึงควรแยกให้ออกระหว่าง “จัดอบรมครบตามแผน” กับ “ผู้เข้าอบรมทำงานได้ดีขึ้น” เพราะสองอย่างนี้ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน
นอกจากนี้ PDM ยังช่วยให้พิจารณาปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของโครงการ เช่น การเปลี่ยนแปลงของต้นทุนวัตถุดิบ ความพร้อมของบุคลากร หรือเงื่อนไขจากหน่วยงานภายนอก ซึ่งอาจมีผลต่อความสำเร็จ แม้กิจกรรมภายในโครงการจะดำเนินไปตามแผนแล้วก็ตาม
ข้อพิจารณาในการนำ PCM มาใช้ในองค์กรไทย
แม้ PCM จะมีขั้นตอนและเครื่องมือที่ชัดเจน แต่การนำมาใช้จริงควรปรับให้เหมาะกับรูปแบบการทำงานของแต่ละองค์กร ไม่จำเป็นต้องนำทุกขั้นตอนมาใช้เต็มรูปแบบกับทุกปัญหา โดยเฉพาะงานประจำที่ต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็ว สำหรับองค์กรที่ยังไม่คุ้นเคยกับ PCM อาจเริ่มจากการเลือกโครงการปรับปรุงงานหนึ่งโครงการมาทดลองใช้ เช่น โครงการลดข้อร้องเรียนจากลูกค้า หรือโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน แล้วให้ทีมงานร่วมกันวิเคราะห์ปัญหา กำหนดเป้าหมาย และจัดทำ PDM อย่างง่าย ในการทดลองใช้ ควรเริ่มจากข้อมูลที่ตรวจสอบได้ และชวนคนที่ทำงานนั้นจริง ๆ มาช่วยดูปัญหาตั้งแต่แรก
ในด้านผู้บริหาร ควรสนับสนุนให้ทีมงานมีเวลาและทรัพยากรเพียงพอในการวิเคราะห์และติดตามผล เพราะหากกำหนดให้ PCM เป็นเพียงเอกสารที่ต้องจัดทำเพิ่มเติม อาจกลายเป็นภาระงานโดยไม่ได้ช่วยให้การบริหารโครงการดีขึ้นอีกประเด็นหนึ่งคือการพัฒนาผู้ทำหน้าที่ดำเนินกระบวนการประชุม ซึ่งควรมีทักษะในการตั้งคำถาม รับฟังความคิดเห็น และช่วยให้ผู้เข้าร่วมสามารถหาข้อสรุปร่วมกันได้ โดยไม่ชี้นำคำตอบมากเกินไป
บทสรุป
การอบรม PCM ที่ญี่ปุ่นทำให้กลับมามองวิธีทำโครงการที่คุ้นเคยอีกครั้ง โดยเฉพาะความสำคัญของการวิเคราะห์ปัญหาก่อนกำหนดกิจกรรม การเปิดโอกาสให้ผู้เกี่ยวข้องมีส่วนร่วม และการกำหนดตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับผลที่ต้องการให้เกิดขึ้น
สำหรับสถานประกอบการไทย แนวคิด PCM สามารถนำมาปรับใช้กับงานพัฒนาองค์กรได้หลายด้าน ทั้งการผลิต คุณภาพ ความปลอดภัย และการพัฒนาบุคลากร แต่ควรเลือกใช้ให้เหมาะกับลักษณะของงานและความพร้อมของแต่ละองค์กร สิ่งที่อยากนำกลับมาลองใช้จึงไม่ใช่แค่แบบฟอร์ม PDM แต่เป็นวิธีชวนคนที่เกี่ยวข้องมาคุยให้เห็นปัญหาตรงกัน แล้วค่อยกำหนดว่าจะทำอะไรและจะติดตามผลอย่างไร อาจเริ่มจากโครงการเล็ก ๆ สักเรื่องหนึ่งก่อน แล้วดูว่าแนวทางนี้ช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้นจริงหรือไม่
เอกสารประกอบการเรียบเรียง
1. IC Net Limited. Project Cycle Management (PCM), เอกสารประกอบการฝึกอบรม.
2. รายงานสรุปผลการศึกษาดูงานและการอบรมในต่างประเทศ หลักสูตร ENTX01 ที่ AOTS กรุงโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น ระหว่างวันที่ 2–6 มีนาคม 2569.
SHARE :